RaboResearch - Economisch Onderzoek

De kwaliteit van bedrijfspraktijken: het opwaarts potentieel van familiebedrijven

Themabericht

Delen:
  • Familiebedrijven zijn van groot belang voor de Nederlandse economie en qua financiële prestaties lijken ze ook niet onder te doen voor niet-familiebedrijven
  • Tegelijkertijd hebben familiebedrijven hun bedrijfspraktijken vaak minder goed op orde dan niet-familiebedrijven, en we weten dat betere bedrijfspraktijken een belangrijke katalysator zijn voor betere bedrijfsprestaties
  • Uitdaging is om verbeteringen in bedrijfspraktijken niet ten koste te laten gaan van de unieke waarden, die veel familiebedrijven kenmerkt
  • Uit ons onderzoek blijkt dat er voor familiebedrijven vooral op het vlak van prestatiemanagement en operationeel management nog een wereld te winnen is
  • Mensen van buiten de eigen familie toevoegen aan de directie en eigenaarschap niet automatisch over laten gaan op het oudste kind, kunnen de formele praktijken van familiebedrijven verbeteren, zo blijkt uit ons onderzoek

Co-auteur: Floris van Montfoort 

Familiebedrijven beslaan een groot deel van het totale Nederlandse bedrijvenlandschap: 71 procent van alle bedrijven is een familiebedrijf. Samen zijn ze goed voor de helft van de bedrijvigheid binnen Nederland en een derde van de werkgelegenheid (CBS, 2017). En hoewel de meningen er nog over verdeeld zijn (Bertrand & Schoar, 2006), lijkt het erop dat familiebedrijven qua bedrijfsprestaties niet onderdoen voor niet-familiebedrijven. Sterker nog, een recente studie geeft aan dat familiebedrijven zelfs gemiddeld 7 procent meer waard zijn en een rentabiliteit kennen die 16 procent hoger ligt.

Tegelijkertijd zien we, ook in deze studie, dat familiebedrijven gemiddeld genomen over minder goede formele bedrijfspraktijken beschikken dan niet-familiebedrijven. Tel daarbij op dat deze bedrijfspraktijken normaal gesproken een belangrijke bijdrage leveren aan de financiële prestaties van bedrijven (Dieteren et al., 2018) en we kunnen vaststellen dat familiebedrijven daarmee in potentie nog beter kunnen presteren dan ze al doen. Hoe? Bijvoorbeeld door mensen van buiten de eigen familie in de directie op te nemen en door het eigenaarschap niet automatisch over te laten gaan op het oudste kind. Hiermee kunnen nieuwe, innovatieve ideeën over de organisatorische inrichting van de onderneming hun weg vinden in het familiebedrijf zonder dat het afbreuk hoeft te doen aan haar unieke waarden.

Elk voordeel in familiebedrijven heeft zijn nadeel

Bedrijfspraktijken zijn de lijm die de productiefactoren arbeid en kapitaal binnen een bedrijf bij elkaar houden. Ze zorgen er met andere woorden voor dat werknemers, machines en apparatuur optimaal worden ingezet in het productieproces. Hierbij gaat het nadrukkelijk om praktijken, en niet om de individuele personen binnen het bedrijf. Want idealiter is het bedrijf niet afhankelijk van de grillen van individuen die aan het roer van de onderneming staan.

Binnen ons onderzoek maken we onderscheid tussen vier typen bedrijfspraktijken: praktijken gericht op operationeel management, doelenmanagement, prestatiemanagement en personeelsmanagent. Een overzicht van de bedrijfspraktijken die wij meenemen in onze analyse, inclusief best practices, staat in tabel 1. Door de kwaliteit van deze bedrijfspraktijken systematisch uit te vragen onder bijna 450 middelgrote en grote industriebedrijven in Nederland, zijn we in staat om de familiebedrijven te vergelijken met niet-familiebedrijven.

Tabel 1: Overzicht van goede bedrijfspraktijken bij industriebedrijven
Tabel 1: Overzicht van goede bedrijfspraktijken bij industriebedrijvenBron: RaboResearch en Rijksuniversiteit Groningen

Op voorhand zijn er zowel argumenten te bedenken waarom familiebedrijven qua bedrijfspraktijken voorlopen op niet-familiebedrijven, als argumenten waarom ze juist achterblijven. Een eerste voordeel van familiebedrijven is dat ze, althans in theorie, minder last hebben van wat economen het principaal-agentprobleem noemen (Jensen & Meckling, 1976). Binnen veel bedrijven lopen de belangen van de eigenaar (principaal) en bestuurders (agent) uiteen. Hierdoor zijn activiteiten op de werkvloer niet volledig in overeenstemming met de doelen die eigenaars nastreven. Dit is wellicht minder het geval binnen familiebedrijven, omdat eigenaren en bestuurders veelal dezelfde personen zijn. Te verwachten valt daarom dat binnen familiebedrijven de bedrijfspraktijken dusdanig goed op orde zijn dat ze de doelen van eigenaars optimaal dienen (Demsetz & Lehn, 1985).

Een tweede voordeel dat familiebedrijven mogelijk hebben, is dat ze doorgaans minder aandeelhoudersdruk en overnamerisico ondervinden, omdat ze veelal in besloten vennootschappen opereren. Hierdoor kunnen ze zich met hun beleid meer richten op de langere termijn om zo de continuïteit van het bedrijf te waarborgen (De Vries, 1993).

Tot slot zijn de familieleden die onderdeel uitmaken van het management vaak zo vergroeid met het bedrijf dat ze veel kennis hebben van de eigen producten. Deze productkennis helpt familiebedrijven om bijvoorbeeld hun operationeel management te optimaliseren (Anderson & Reeb, 2003).

Voor al deze voordelen geldt echter dat ze ook een nadeel als tegenhanger hebben. Het is niet zeker of het principaal-agentprobleem binnen familiebedrijven daadwerkelijk kleiner is. Wanneer meerdere familieleden gezamenlijk eigenaar zijn, is niet zomaar gezegd dat hun doelen altijd dezelfde zijn. Wanneer doelen tussen verschillende eigenaars uiteenlopen kan dit zijn weerslag hebben op de kwaliteit van bedrijfspraktijken, omdat bij tegengestelde doelen verschillende activiteiten op de werkvloer elkaar in de weg kunnen zitten (Schulze et al., 2002).

Het tweede voordeel van familiebedrijven heeft ook een keerzijde. De publieke verhandelbaarheid van niet-familiebedrijven zorgt ervoor dat hun prestaties en daarmee hun werkwijzen steeds kritisch worden benaderd. Deze ontbrekende markttucht betekent voor familiebedrijven dat zij een minder sterke prikkel ondervinden voor het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen (De Vries, 1993).

Tot slot is de vijver waaruit familiebedrijven vissen voor het aantrekken van nieuwe managers kleiner dan de vijver waaruit niet-familiebedrijven vissen. De kans is bij een familieonderneming kleiner dat de best mogelijke manager wordt aangetrokken. Doordat ze jarenlang zijn opgegroeid binnen het bedrijf kunnen managers weliswaar over zeer waardevolle product- en bedrijfsspecifieke kennis beschikken. Tegelijkertijd kan dit er ook aan bijdragen dat het familiebedrijf vast blijft zitten in verouderde bedrijfspraktijken (De Vries, 1993). Juist de inbreng van relatieve buitenstaanders kan er dan voor zorgen dat nieuwe kennis wordt ingebracht om bedrijfsprocessen te verbeteren (Lin, 1996).

Bedrijfspraktijken als potentiele winstpakker voor familiebedrijven

Uiteindelijk is de vraag óf familiebedrijven beschikken over betere of juist minder goede formele bedrijfspraktijken vooral een empirisch vraagstuk. Om deze vraag te beantwoorden hebben we onderzoek gedaan naar de staat van bedrijfspraktijken binnen 448 industriebedrijven, waaronder 145 familiebedrijven. Bij al deze bedrijven hebben we 18 bedrijfspraktijken op het gebied van operationeel management, doelenmanagement, prestatiemanagement en personeelsmanagement uitgevraagd. Vervolgens zijn deze praktijken op een schaal van 1 tot 5 beoordeeld. De totale score per bedrijf is bepaald aan de hand van het gemiddelde van alle 18 bedrijfspraktijken.

Figuur 1: Kwaliteit bedrijfspraktijken van familiebedrijven significant lager dan van niet-familiebedrijven
Figuur 1: Kwaliteit bedrijfspraktijken van familiebedrijven significant lager dan van niet-familiebedrijvenBron: RaboResearch en Rijksuniversiteit Groningen

Figuur 1 geeft het verschil weer in de kwaliteit van bedrijfspraktijken tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Op een schaal van 1 tot 5 beschikken familiebedrijven over formele bedrijfspraktijken die gezamenlijk 0,31 punten lager liggen dan de praktijken van niet-familiebedrijven. Dit verschil blijft overeind wanneer we in onze analyses rekening houden met andere bedrijfskenmerken, zoals de sector waarin het bedrijf actief is, de leeftijd van het bedrijf en het opleidingsniveau van hun personeel. Uitgaande van de samenhang tussen de kwaliteit van bedrijfspraktijken en financiële bedrijfsprestaties die we eerder hebben vastgesteld (Dieteren et al., 2018), betekent dit dat een verhoging van de kwaliteit van bedrijfspraktijken bij het gemiddelde familiebedrijf tot het niveau van het gemiddelde niet-familiebedrijf samenhangt met 8 procent meer omzet en maar liefst 13 procent meer winst.

Vooral prestatiemanagement verdient meer aandacht

Om na te gaan waar het verschil in kwaliteit van bedrijfspraktijken zit tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven, kijken we naar het effect van een familiebedrijf op de kwaliteit van de vier onderliggende dimensies. Tabel 2 presenteert hiervan de regressie-uitkomsten.

Tabel 2: Verschillen in kwaliteit formele bedrijfspraktijken tussen familie- en niet-familiebedrijven per dimensie
Tabel 2: Verschillen in kwaliteit formele bedrijfspraktijken tussen familie- en niet-familiebedrijven per dimensieNoot: regressieanalyses op basis van ordinary least squares; onder de parametercoëfficiënten staan tussen haakjes de t-waarden. De variabele ‘familiebedrijf’ is een dummy-variabele die de waarde 1 aanneemt wanneer een observatie een familiebedrijf betreft. In alle modellen controleren we voor overige bedrijfskenmerken (het percentage hoogopgeleiden, het aantal werknemers, de leeftijd van bedrijven en de sector waarin bedrijven actief zijn), voor kenmerken van de respondenten (leeftijd, geslacht, kennisniveau, geduld en hun bereidheid om mee te werken) en voor kenmerken van de interviewers (15 interviewer-specifieke effecten). *, ** en *** geven significantie op respectievelijk 10%-, 5%- en 1%-niveau aan.
Bron: RaboResearch en Rijksuniversiteit Groningen

Familiebedrijven scoren op alle onderliggende dimensies minder goed dan niet-familiebedrijven. Wel zien we dat de verschillen het grootst zijn op het gebied van prestatiemanagement, gevolgd door operationeel management en doelenmanagement. Het kleinst zijn de verschillen op het gebied van personeelsmanagement; het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven is op dit vlak bovendien maar net significant te noemen (p = 0.092).

Dat de verschillen vooral groot zijn op het vlak van prestatiemanagement suggereert dat principaal-agentproblemen binnen familiebedrijven eerder groter dan kleiner zijn dan bij niet-familiebedrijven. Principaal-agentproblemen kunnen ook verklaren waarom familiebedrijven hun doelenmanagement minder op orde hebben. De afweging tussen korte termijn- en lange termijndoelen wordt minder goed gemaakt. En de verschillen op het gebied van operationeel management suggereren dat de eventuele, diepere kennis binnen familiebedrijven over producten en markten zich niet direct vertaalt in efficiëntere bedrijfsprocessen.

Buitenstaanders en opvolging kunnen verschil maken

Duidelijk is dat familiebedrijven over het algemeen over minder goede bedrijfspraktijken beschikken dan niet-familiebedrijven. We bespreken hier twee aanknopingspunten voor verbetering: de mate waarin mensen van buiten de familie worden toegelaten tot het management en de wijze waarop binnen familiebedrijven wordt omgegaan met opvolging.

Maak van bestuurskamer geen exclusieve familieaangelegenheid

Buitenstaanders zorgen mogelijk voor een andere kijk op het productieproces en het opnemen van iemand van buiten de familie in het management zorgt er mogelijk ook voor dat medewerkers zich uitgedaagd voelen om op te klimmen binnen de eigen organisatie.

Voor 133 van de 145 familiebedrijven weten we of ze gerund worden door enkel familieleden of dat er ook niet-familieleden in het management zitten. Voor 20 van deze 133 familiebedrijven geldt dat het management enkel uit familieleden bestaat; voor de overige 113 familiebedrijven geldt dat er ten minste één bestuurslid niet uit de familie van het familiebedrijf komt.

Tabel 3 presenteert de uitkomsten van regressieanalyses waarbij we binnen de familiebedrijven onderscheid maken tussen zij die alleen familieleden in het management hebben en zij die ten minste één bestuurslidelid van buiten de familie hebben. Aangezien het effect van beide typen familiebedrijven wordt afgezet tegen niet-familiebedrijven, moeten de coëfficiënten worden geïnterpreteerd ten opzichte van niet-familiebedrijven.

Tabel 3: Verschillen in kwaliteit van bedrijfspraktijken tussen bedrijven met en zonder enkel familieleden in het management
Tabel 3: Verschillen in kwaliteit van bedrijfspraktijken tussen bedrijven met en zonder enkel familieleden in het managementNoot: regressieanalyses op basis van ordinary least squares; onder de parametercoëfficiënten staan tussen haakjes de t-waarden. De variabele familiebedrijf met enkel familieleden in het management is een dummy-variabele die de waarde 1 aanneemt wanneer een observatie een familiebedrijf betreft waarvan het management bestaat uit enkel familieleden. De variabele familiebedrijf met niet-familieleden in het management is een dummy-variabele die de waarde 1 aanneemt wanneer een observatie een familiebedrijf betreft waarvan het management niet bestaat uit enkel familieleden. In alle modellen controleren we voor overige bedrijfskenmerken (het percentage hoogopgeleiden, het aantal werknemers, de leeftijd van bedrijven en de sector waarin bedrijven actief zijn), voor kenmerken van de respondenten (leeftijd, geslacht, kennisniveau, geduld en hun bereidheid om mee te werken) en voor kenmerken van de interviewers (15 interviewer-specifieke effecten). *, ** en *** geven significantie op respectievelijk 10%-, 5% en 1%-niveau aan.
Bron: RaboResearch en Rijksuniversiteit Groningen

We zien dat managers het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven niet volledig wegnemen. Ook bedrijven met managers van buiten de familie beschikken over minder goede bedrijfspraktijken dan niet-familiebedrijven. Het verschil verdwijnt dus niet helemaal door de inbreng van managers van buiten de familie, maar wordt wel veel kleiner. Dit pleit voor meer externe inbreng in de bestuurskamer.

Maak van het oudste kind niet zomaar de eerste keus bij bedrijfsopvolging

Van de 145, door ons onderzochte familiebedrijven, is voor 122 bedrijven bekend hoe de opvolging is geregeld. Voor 43 bedrijven geldt dat het bedrijf automatisch in handen komt van het oudste kind van de CEO. Voor de overige 79 familiebedrijven geldt dat het bedrijf bij opvolging niet automatisch in handen komt van het oudste kind (primogenituur), maar gaat naar bijvoorbeeld een ander familielid of wordt zelfs overgedragen aan iemand van buiten de eigen familie.

Om na te gaan of de verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven komen door de manier waarop opvolging binnen familiebedrijven georganiseerd is, scheiden we familiebedrijven in primogenituur en niet-primogenituur. Tabel 4 presenteert de uitkomsten van deze analyses. Aangezien het effect van familiebedrijven met en zonder primogenituur wordt afgezet tegen niet-familiebedrijven, moeten de coëfficiënten van die eerste twee groepen worden geïnterpreteerd ten opzichte van die laatste groep.

Tabel 4: Verschillen in managementkwaliteit tussen bedrijven met en zonder primogenituur
Tabel 4: Verschillen in managementkwaliteit tussen bedrijven met en zonder primogenituurNoot: regressieanalyses op basis van ordinary least squares; onder de parametercoëfficiënten staan tussen haakjes de t-waarden. De variabele ‘familiebedrijf met primogenituur’ is een dummy-variabele die de waarde 1 aanneemt wanneer een observatie een familiebedrijf betreft waarbij de oudste zoon automatisch de CEO opvolgt. De variabele ‘familiebedrijf zonder primogenituur’ is een dummy-variabele die de waarde 1 aanneemt wanneer een observatie een familiebedrijf betreft waarbij de oudste zoon niet automatisch de CEO opvolgt. In alle modellen controleren we voor overige bedrijfskenmerken (het percentage hoogopgeleiden, het aantal werknemers, de leeftijd van bedrijven en de sector waarin bedrijven actief zijn), voor kenmerken van de respondenten (leeftijd, geslacht, kennisniveau, geduld en hun bereidheid om mee te werken) en voor kenmerken van de interviewers (15 interviewer-specifieke effecten). *, ** en *** geven significantie op respectievelijk 10%-, 5%- en 1%-niveau aan.
Bron: RaboResearch en Rijksuniversiteit Groningen

Wat opvalt, is dat primogenituur het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven in de algehele kwaliteit van bedrijfspraktijken niet volledig wegneemt. Wel wordt het effect aanzienlijk kleiner en familiebedrijven zonder primogenituur beschikken over significant betere managementpraktijken dan familiebedrijven met primogenituur. Kortom, aandacht voor bedrijfsopvolging is niet de volledige oplossing voor de kwaliteit van managementpraktijken bij familiebedrijven, maar vormt wel een belangrijk deel daarvan.

Conclusie

Ondanks hun lange-termijn-oriëntatie en sterke bedrijfswaarden, beschikken familiebedrijven doorgaans over minder goede bedrijfspraktijken dan niet-familiebedrijven. Vooral op het vlak van prestatiemanagement zien we grote verschillen. Familiebedrijven kunnen deze achterstand deels ondervangen door binnen het managementteam ruimte te hebben voor managers van buiten de familie en door bij opvolging niet zomaar het oudste kind de nieuwe directeur te laten worden.

Eén kanttekening is hierbij op zijn plaats: het werken aan de kwaliteit van bedrijfspraktijken mag natuurlijk geen afbreuk doen aan de unieke waarden van familiebedrijven. De door ons onderzochte bedrijfspraktijken hebben vooral betrekking op formele praktijken. De uitdaging van familiebedrijven is dus om enerzijds strakker in de organisatie te gaan werken zonder dat dit alle werkprocessen tot in den treure worden geformaliseerd. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen hoe deze balans het beste kan worden vormgegeven.

Literatuur

Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding‐family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. Journal of Finance, 58(3), 1301-1328.

Bertrand, M., & Schoar, A. (2006). The role of family in family firms. Journal of Economic Perspectives, 20(2), 73-96.

CBS (2017). Familiebedrijven in Nederland. Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek.

De Vries, M. F. K. (1993). The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news. Organizational Dynamics, 21(3), 59-71.

Demsetz, H., & Lehn, K. (1985). The structure of corporate ownership: Causes and consequences. Journal of Political Economy, 93(6), 1155-1177.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360.

Lin, L. (1996). The Effectiveness of Outside Directors as a Corporate Governance Mechanism: Theories and Evidence. Northwestern University Law Review, 90(898).

Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2002). Altruism, agency, and the competitiveness of family firms. Managerial and Decision Economics, 23(4‐5), 247-259.

Delen:

naar boven