RaboResearch - Economisch Onderzoek

Goed management doet ertoe, maar wat doet ertoe voor goed management?

Themabericht

Delen:

De onderzoekers zijn de Rijksuniversiteit Groningen zeer erkentelijk
voor het delen van data gebruikt binnen de analyses van dit onderzoek.

Kijk voor meer informatie over ondernemerschap in ons dossier.

  • Managementkwaliteit hangt sterk samen met financiële prestaties van Nederlandse industriebedrijven. Dit roept de vraag op waarom niet alle bedrijven over goede managementpraktijken beschikken.
  • In deze bijdrage wordt deze vraag beantwoord aan de hand van het P.I.M.P.-raamwerk. P.I.M.P. staat voor perception, inspiration, motivation en persuasion.
  • Allereerst blijkt dat Nederlandse bedrijven zich onvoldoende bewust zijn van de daadwerkelijke kwaliteit van hun managementpraktijken: meer dan 80 procent van de Nederlandse industriebedrijven overschat de kwaliteit van hun managementpraktijken.
  • Daarnaast suggereert het feit dat de kwaliteit van managementpraktijken positief samenhangt met het opleidingsniveau van managers, de internationale oriëntatie van bedrijven en de aanwezigheid van kwalitatief hoogwaardige bedrijfskundeopleidingen, dat toegang tot kennis van goede managementpraktijken een voorwaarde is voor het verbeteren van managementpraktijken.
  • Verder blijkt uit de samenhang tussen de kwaliteit van managementpraktijken in een land en de mate van concurrentie waar bedrijven aan blootgesteld staan dat motivatie een rol speelt: zowel de mate van binnenlandse als buitenlandse concurrentie hangt sterk samen met de gemiddelde kwaliteit van managementpraktijken.
  • Tot slot laten we zien dat draagvlak binnen de eigen organisatie van belang is voor de adoptie van goede managementpraktijken: bedrijven met hoogopgeleide medewerkers beschikken over een hogere kwaliteit van managementpraktijken en landen waarin managers bereid zijn verantwoordelijkheden te delegeren naar medewerkers beschikken over betere managementpraktijken.
  • Concluderend betekenen deze resultaten dat beleidsmakers een rol hebben in het verbeteren van managementpraktijken door meer aandacht te besteden aan (i) de verspreiding van managementkennis binnen het bedrijfsleven, (ii) het borgen van een open en concurrerende economie en (iii) goed onderwijs.

Nu duidelijk is dat Nederlandse bedrijfsprestaties sterk samenhangen met managementkwaliteit en dat Nederland (slechts) zesde staat op de wereldranglijst van goed management (Dieteren et al., 2018), is de grote vraag natuurlijk waarom niet alle bedrijven over goede managementpraktijken beschikken. Causale relaties zijn hierbij vooralsnog lastig vast te stellen[1]; het enige wat we voor Nederlandse bedrijven kunnen doen, is aangeven welke factoren samenhangen met de kwaliteit van management. Door deze factoren in kaart te brengen, krijgen we niettemin een eerste beeld van de aanjagers van goed management. Zo’n beeld is een noodzakelijke eerste stap om de kwaliteit van management in Nederland, en daarmee de productiviteit van Nederlandse bedrijven, naar een hoger plan te tillen.

De P.I.M.P. van beter management

Als goed management zo belangrijk is, waarom beschikken dan niet alle bedrijven over goede managementpraktijken? In het beantwoorden van deze vraag onderscheiden Bloom et al. (2014) vier factoren, samengevat als de P.I.M.P. van beter management (zie ook: Gibbons en Henderson, 2012):

  • Perception: in hoeverre zijn bedrijven zich bewust van de daadwerkelijke kwaliteit van hun managementpraktijken?
  • Inspiration: in hoeverre hebben bedrijven toegang tot de kennis die ervoor nodig is om bestaande managementpraktijken te verbeteren?
  • Motivation: in hoeverre is er voldoende urgentie bij bedrijven om bestaande managementpraktijken te verbeteren?
  • Persuasion: in hoeverre zijn bedrijven in staat om iedereen binnen de organisatie mee te krijgen in het verbeteren van managementpraktijken?

Geen van deze factoren is op zichzelf voldoende voor een verbetering van managementpraktijken; voor goede managementpraktijken is een juiste inschatting nodig van de bestaande managementkwaliteit, moeten goede managementpraktijken voorhanden zijn, moet de urgentie aanwezig zijn om managementpraktijken te verbeteren én moet er binnen de eigen organisatie draagvlak zijn voor het doorvoeren van goede managementpraktijken. In wat volgt zullen we voor ieder van deze afzonderlijke aspecten nagaan in hoeverre ze samenhangen met de kwaliteit van managementpraktijken. Waar mogelijk op microniveau, dat wil zeggen voor 452 door ons en de Rijksuniversiteit Groningen geïnterviewde Nederlandse industriebedrijven, en anders door op macroniveau de algehele kwaliteit van managementpraktijken in 34 landen te relateren aan macro-variabelen.

Perception: bewustwording als startpunt voor verbetering

Dieteren et al. (2018) lieten al zien dat als managers binnen Nederlandse bedrijven wordt gevraagd naar de kwaliteit van hun management, zij over het algemeen uitkomen op een 6, 7 of 8. Ook lieten zij zien dat deze managementzelfscore maar zeer beperkt samenhangt met de objectief vastgestelde managementkwaliteit van bedrijven. Saillant detail: in tegenstelling tot de daadwerkelijke managementkwaliteit van bedrijven vertoont de managementzelfscore geen enkel verband met de omzet en winst van bedrijven.

Wanneer we de managementzelfscore en de objectieve score van managementkwaliteit op een gelijke schaal zetten en van elkaar aftrekken, blijkt dat meer dan 80 procent van de leidinggevenden zichzelf een hogere score geeft dan de objectief vastgestelde score. Nederland is hierin niet uniek. Uit de World Management Survey blijkt dat in vrijwel elk land de meerderheid van de managers zichzelf overschat (figuur 1). Singapore is het enige land waarin managers hun managementpraktijken niet over- maar onderschatten. In Nederland is bewustwording over de daadwerkelijke kwaliteit van managementpraktijken in ieder geval gewenst.

Figuur 1: Gemiddelde onder- en overschatting van kwaliteit van managementpraktijken (n = 34 landen)
Figuur 1: Gemiddelde onder- en overschatting van kwaliteit van managementpraktijken (n = 34 landen)Noot: onder- en overschatting van de managementscore is gemeten door de managementzelfscore en de objectieve score van managementkwaliteit op een gelijke schaal te zetten en van elkaar af te trekken. Een score lager dan 0 betekent onderschatting; een score hoger dan 0 betekent overschatting.
Bron: Rabobank, Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en The Centre for Economic Performance (2014).

Inspiration: van binnen en van buiten de eigen organisatie

Inspiratie om tot verbetering van managementpraktijken te komen, kan worden gehaald van binnen of van buiten de eigen organisatie. Figuur 2 geeft de samenhang weer van de kwaliteit van managementpraktijken met interne (bovenste panels) en externe inspiratiebronnen (onderste panels). Panel A toont daarbij op microniveau de positieve en significante samenhang tussen het percentage universitair geschoolde managers binnen bedrijven en de kwaliteit van managementpraktijken van deze bedrijven. Panel B laat het verschil in managementkwaliteit zien tussen multinationals en niet-multinationals. Multinationals scoren aanzienlijk beter dan niet-multinationals. Opvallend hierbij is dat vooral Amerikaanse multinationals er bovenuit springen. Panel A en B samen suggereren dat inspiratie voor goede managementpraktijken kan worden gehaald uit de eigen organisatie; bijvoorbeeld uit hoog opgeleide leidinggevenden of vanuit onderdelen van de organisatie die opereren binnen andere nationale contexten.

Naast inspiratie vanuit de eigen organisatie kan ook de blik van buiten helpen. Panel C toont de samenhang tussen managementkwaliteit en het percentage van de omzet dat bedrijven exporteren. Deze relatie kan op meer manieren worden uitgelegd, maar zij wekt de indruk dat bedrijven er baat bij hebben wanneer zij worden geconfronteerd met managementpraktijken die elders voor handen zijn. Panel D laat bovendien zien dat de aanwezigheid van hoogwaardige managementopleidingen op macroniveau positief en significant samenhangt met de gemiddelde managementkwaliteit van landen. Alhoewel de aanwezigheid van dergelijke opleidingen niet per definitie kennisdiffusie impliceert, geeft dit wel aan dat ook hier de blik van buiten kan bijdragen aan betere managementpraktijken.

Figuur 2: Inspiratie van binnen en van buiten de eigen organisatie: opleidingsniveau van managers (panel A), multinationals (panel B), exportoriëntatie (panel C) en bedrijfskundeopleidingen (panel D)

Panel A: rol van opleidingsniveau leidinggevenden (n = 452 bedrijven)
Panel A: rol van opleidingsniveau leidinggevenden (n = 452 bedrijven)Noot: het totaal aantal van 452 bedrijven is samengevoegd naar 9 punten. Ieder punt geeft de data van een aantal samengevoegde bedrijven weer.
Bron: Rabobank en RUG.
Panel B: rol van internationale operaties (n = 452 bedrijven)
Panel B: rol van internationale operaties (n = 452 bedrijven)Bron: Rabobank en RUG.
Panel C: rol van exportoriëntatie (n = 452 bedrijven)
Panel C: rol van exportoriëntatie (n = 452 bedrijven) Bron: Rabobank en RUG
Panel D: rol van bedrijfskundeopleidingen (n= 34 landen)
Panel D: rol van bedrijfskundeopleidingen (n= 34 landen)Bron: Rabobank, RUG, World Economic Forum (2017) en Bloom et al. (2014)

Motivation: de rol van concurrenten

Net zoals concurrentie bij kan dragen aan algehele productiviteit (Syverson, 2011), kan concurrentie ook een stimulerende werking hebben op de kwaliteit van managementpraktijken. Concurrentie kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat bedrijven met inferieure managementpraktijken gedwongen worden de markt te verlaten, waardoor het aandeel bedrijven met superieure managementpraktijken per saldo toeneemt. Geconfronteerd met dit vooruitzicht kan concurrentie er ook voor zorgen dat bedrijven voorzorgsmaatregelen nemen en investeren in het verbeteren van hun managementpraktijken.

Toch zien wij op microniveau geen eenduidig verband tussen de managementkwaliteit van bedrijven en het aantal directe concurrenten die deze bedrijven aangeven te hebben. Wellicht is de wijze waarop concurrentie hier gemeten is niet toereikend: ofwel de vraagstelling in de interviews was niet toereikend, ofwel de geïnterviewden hebben überhaupt geen juist beeld van het aantal directe concurrenten van hun bedrijf. Hoe het ook zij, deze bevinding staat in ieder geval haaks op de observatie dat de gemiddelde managementkwaliteit van een land op macroniveau positief en significant samenhangt met zowel de mate van binnenlandse (figuur 3 panel A) als de mate van buitenlandse concurrentie (figuur 3 panel B).

Figuur 3: Motivatie: de rol van binnenlandse (panel A) en buitenlandse concurrentie (panel B)

Panel A: rol van binnenlandse concurrentie (n = 34 landen)
Panel A: rol van binnenlandse concurrentie (n = 34 landen)Bron: Rabobank, RUG, World Economic Forum (2017) en Bloom et al. (2014).
Panel B: rol van buitenlandse concurrentie (n = 34 landen)
Panel B: rol van buitenlandse concurrentie (n = 34 landen)Bron: Rabobank, RUG, World Economic Forum (2017) en Bloom et al. (2014).

Persuasion: ontvankelijkheid en vertrouwen

Tot slot is het voor bedrijven noodzakelijk om de eigen organisatie mee te krijgen in het verbeteren van managementpraktijken. In het kunnen meekrijgen van de eigen organisatie helpt het allereerst wanneer medewerkers daadwerkelijk ontvankelijk zijn voor (nieuwe en) betere managementpraktijken. Panel A in figuur 4 laat op microniveau de samenhang zien tussen het percentage van de medewerkers (niet-leidinggevenden) in bedrijven dat over een universitaire graad beschikt en de managementkwaliteit van bedrijven. Dit is een eerste aanwijzing dat de implementatie van goede managementpraktijken gebaat is bij de aanwezigheid van hoogopgeleide werknemers. Een mogelijke verklaring is dat wanneer werknemers in staat zijn te begrijpen hoe betere managementpraktijken positief uitpakken voor hun eigen presteren en dat van het bedrijf, ze eerder geneigd zijn deze te omarmen.

Een andere mogelijke verklaring voor het al dan niet in staat zijn om de rest van de organisatie mee te krijgen is gelegen in het vertrouwen dat medewerkers krijgen van managers om actief een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van managementpraktijken. Op microniveau zijn hierover geen gegevens beschikbaar. Op macroniveau observeren we wel een positief en significant verband tussen de mate waarin managers bereid zijn bevoegdheden over te dragen aan medewerkers en de gemiddelde managementkwaliteit van landen (panel B figuur 4). Dit wijst er mogelijk op dat het vertrouwen dat managers in hun medewerkers hebben een positief effect heeft op de ontvankelijkheid van bedrijven voor goede managementpraktijken.

Figuur 4: Draagvlak: de rol van ontvankelijkheid en vertrouwen

Panel A: rol van opleidingsniveau niet-leidinggevenden (n = 452 bedrijven)
Panel A: rol van opleidingsniveau niet-leidinggevenden (n = 452 bedrijven)Noot: het totaal aantal van 452 bedrijven is samengevoegd naar 8 punten. Ieder punt geeft de data van een aantal samengevoegde bedrijven weer.
Bron: Rabobank en RUG.
Panel B: rol van bereidheid tot delegeren (n = 34 landen)
Panel B: rol van bereidheid tot delegeren (n = 34 landen)Bron: Rabobank, RUG, World Economic Forum (2017) en Bloom et al. (2014).

Implicaties

Uiteraard zeggen al deze correlaties niets over causaliteit. Tegelijkertijd zijn er vanuit de Amerikaanse context wel degelijk aanwijzingen dat sommige van de in deze tekst behandelde factoren een causaal effect hebben op de kwaliteit van managementpraktijken. Zo identificeren Bloom et al. (2017) een causaal effect van kennisverspreiding (inspiratie), concurrentie (motivatie) en menselijk kapitaal (persuasion) op de kwaliteit van managementpraktijken van bedrijven.

Onze voorlopige conclusie luidt daarom dat beleidsmakers een rol hebben in het verbeteren van managementpraktijken door meer aandacht te besteden aan de verspreiding van managementkennis binnen het bedrijfsleven, aan het borgen van een open en concurrerende economie en aan goed onderwijs. Dit zijn op zichzelf geen nieuwe beleidsaanbevelingen. Wél benadrukken de hier gepresenteerde uitkomsten het belang van deze beleidsthema’s nog eens extra via de invloed van managementpraktijken op productiviteit. Management doet ertoe voor de productiviteit van het Nederlandse bedrijfsleven; meer aandacht voor kennisverspreiding, onderwijs en het borgen van een open economie verdienen de aandacht van beleidsmakers om managementpraktijken te verbeteren.

Voetnoot
[1] De enige studie waar wij mee bekend zijn die het causale verband tussen management en haar drijvers empirisch onderzoekt is Bloom et al. (2017).

Referenties

Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R. S., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I., en Van Reenen, J. (2017). What drives differences in management? NBER Working Paper, 23300.

Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., Scur, D., en Van Reenen, J. (2014). JEEA-FBBVA Lecture 2013: The new empirical economics of management. Journal of the European Economic Association, 12(4), 835-876.

Dieteren, J., Groenewegen, J. Hardeman, S., Garretsen, H., de Haan, L., en Stoker, J. (2018). Managementkwaliteit in Nederland gemeten. Economisch Statistische Berichten, 103 (4765): 414-417.

Gibbons, R., en Henderson, R. (2012). Relational contracts and organizational capabilities. Organization Science, 23(5), 1350-1364.

Syverson, C. (2011). What determines productivity?. Journal of Economic literature, 49(2), 326-65.

The Centre for Economic Performance (2014). Management matters: manufacturing report 2014. Londen: London School of Economics.

World Economic Forum (2017). The Global Competitiveness Report 2017–2018. Geneva: World Economic Forum.

Kijk voor meer informatie over ondernemerschap in ons dossier.

Delen:

naar boven