RaboResearch - Economisch Onderzoek

De toverwoorden voor vooruitgang: innovatie, startups en nieuwe businessmodellen

Special

Delen:

Innovatie, startups en nieuwe businessmodellen

  • Innovatie is meer dan ooit van belang voor het toekomstig verdienvermogen van Nederland
  • Nederland scoort daarbij in internationaal perspectief goed als innoverend land voor wat betreft efficiency en output, relatief minder goed daar waar het gaat om inputs zoals R&D-investeringen.
  • Innovatie gaat ook steeds vaker gepaard met nieuwe businessmodellen. Daarbij is onderscheid te maken tussen defensieve modellen (flexibele businessmodellen) en offensieve modellen (disruptieve businessmodellen).
  • Innovatie en innovatieve bedrijven kunnen in de toekomst worden gestimuleerd door in te zetten op scholing, cultuur en te zorgen voor voldoende financieringsmogelijkheden

Innovatie. Een toverwoord. Door innovatie kunnen we meer welvaart creëren. En dan het liefst disruptief, ofwel ontwrichtend. Vaak wordt innovatie gebruikt met een ander toverwoord voor vooruitgang: nieuwe businessmodellen. Businessmodellen die een reactie of gevolg zijn van de veranderende economie. En vaak zijn dit startups. Het laatste toverwoord. Nieuwe jonge, hippe bedrijven die de groeimotor van de toekomstige economie moeten worden. In deze Special gaan we in op de mogelijke bijdrage van innovatie aan de toekomstige welvaart van Nederland. En naast toverwoorden besteden we ook aandacht aan toverstokjes: welke randvoorwaarden kunnen innovatie verder helpen?

Toverwoord 1: Innovatie

In een samenleving die vergrijst, waarin de beroepsbevolking steeds minder snel toeneemt, moet vooruitgang in steeds hogere mate komen van dingen slimmer doen: innovatie. Innovatie op zichzelf is niets. Een dooddoener als het gaan om vooruitgang. Innovatie heeft alleen zin als het een doel dient. Als het zorgt voor nieuwe oplossingen waar mensen op zitten te wachten: efficiëntere productieprocessen; verduurzaming van het productieproces. Zaken die waarde toevoegen en daardoor bijdragen aan vooruitgang.

Innovatie is wellicht een van de meest besproken en beschreven onderwerpen binnen de economie. Ondanks dat is het voor een deel ook nog een black box. Dat begint al met de definitie. Hier hanteren we de definitie van de OESO: het voor het eerst op de markt brengen van nieuwe producten of diensten en het voor het eerst gebruik maken van nieuwe productieprocessen (OESO, 2005). Het blijkt in de praktijk echter vaak zeer moeilijk na te gaan of een product, dienst of productieproces echt nieuw is. Daarnaast verschillen innovaties qua inputs (van jarenlang onderzoek tot een slim idee dat in een dag wordt uitgewerkt) en effecten. Dit laatste kan variëren van disruptieve, alles veranderende innovaties, zoals ICT of de stoommachine, tot innovaties die nauwelijks invloed hebben op de samenleving.
Over de toekomst van innovatie hebben we ook al eerder geschreven (Stegeman, 2016). In deze Special gaan we vooral in op de Nederlandse innovatiekracht en bedrijven die het moeten doen.

Er is geen enkele garantie dat investeren in onderzoek en ontwikkeling (R&D) altijd leidt tot het vinden van nieuwe producten die een succes worden. Wél leiden investeringen in R&D, zowel van overheden als van bedrijven, op termijn vaak tot product- en procesinnovaties die bijdragen aan het verdienvermogen.

Fundamenteel onderzoek versnelt innovatie van bedrijven (Mazzucato, 2013). Het financieren van het grootste deel van het fundamentele onderzoek is daarbij vooral een publieke taak. Daarnaast kan overheidsbeleid, onder andere in de vorm van subsidies en stimuleringsregelingen, ook (fundamenteel) onderzoek van bedrijven zelf stimuleren. De resultaten van deze pogingen zijn gevarieerd. Een andere poging die op dit moment in Nederland wordt gedaan, is om de wetenschapsagenda deels in overeenstemming te brengen met de ‘topsectoren’ en daarbij maatschappelijke uitdagingen binnen die topsectoren centraal te stellen: publiek-private samenwerking op een aantal thema’s. ‘Valorisatie’ van het onderzoek is een van de kreten die daarbij hoort. Door (fundamenteel) wetenschappelijk onderzoek te verbinden met bedrijven ontstaat meerwaarde: innovaties die ook kunnen worden vermarkt. De nadruk die hierop is gaan liggen, past wel in de ontwikkeling die het denken over innovatie in de afgelopen decennia heeft doorgemaakt.

Box 1: Innovatie bij Philips

Voor Nederland is het voorbeeld van Philips exemplarisch. Tot aan de jaren tachtig brachten de innovatie-inspanningen van het ‘Natlab’ van Philips een reeks aan innovatieve producten voort: de videorecorder (Video2000), het cassettebandje, de cd-speler, halfgeleider- en microchiptechnologie et cetera. Allemaal bedoeld om zelf mee de markt op te gaan. Dat lukte lang niet altijd. Een patent op een revolutionaire vinding was lang niet altijd dé manier om er geld aan te verdienen. En dat had Philips kunnen weten: de oorsprong, het maken van gloeilampen, was immers evenmin gebaseerd op zelf iets uitvinden, maar het slim en goed kopiëren van de gloeilampen van Edison.

De tijd van dit soort ‘gesloten’ innovatie, dus alleen door een bedrijf zelf gefinancierde innovatie zonder samenwerking met andere partijen, is inmiddels voor Philips goeddeels voorbij. Dat geldt ook voor veel andere bedrijven. Het Natlab-terrein van Philips is nu de ‘High-Tech-Campus’, waar veel jonge startende bedrijven een plekje hebben. Via de ‘innohub’ werkt Philips op allerlei plekken samen met universiteiten, en kunnen ook andere bedrijven aankloppen met onderzoeksvragen. Spin-offs van Philips, met chipmachinefabrikant ASML voorop, hebben daarnaast in de regio Eindhoven een voorname plek gekregen, wat heeft geleid tot een innovatie-infrastructuur.

Zo heeft de decennialange innovatie-inspanning uiteindelijk niet alleen gezorgd voor rendement voor Philips, maar voor rendement voor een hele economische regio. Dit soort spillover-effecten zijn dan de onbedoelde maar wel prettige bijeffecten van inspanningen van bedrijven voor innovaties.

Een volgende fase van de ontwikkeling bij Philips is de opsplitsing van het bedrijf, waarbij de oorsprong -de ‘lighting-divisie’- wordt afgesplitst.

Voor succesvolle innovatie is samenwerking steeds meer van belang, wat resulteert in innovatieclusters, vaak regionaal bepaald (PBL, 2015). Samenwerking met andere partijen betekent ook dat innovatie in toenemende mate een open proces wordt: niet alles voor jezelf houden en hopen er geld mee te verdienen, maar samen met andere partijen investeren. Dat levert wel een spanning op: de eigen investering moet natuurlijk wel renderen. Vroeger was het idee veel vaker dat bedrijven zelf investeerden in hun eigen innovatie en die naar de markt probeerden te brengen. En natuurlijk speelt dat nu ook nog wel een rol, maar samenwerking en ook nieuwe dingen buiten het bedrijf uitproberen zijn belangrijke manieren om te komen tot innovatie.

Doordat een ecosysteem van innovatie steeds belangrijker wordt en doordat het uitproberen van innovaties ook effectiever buiten een organisatie kan dan erbinnen, neemt het belang van startups voor innovatie steeds verder toe. Wetenschappelijk is de bewijsvoering voor dit verband echter nog wel beperkt.

Het succes van innovatie wordt dus door meer factoren bepaald dan alleen investeringen in innovatie. Bepaalde randvoorwaarden bevorderen innovatie en kunnen leiden tot meer innovatie, zoals een goede kennisinfrastructuur, regelgeving die innovatieve bedrijven op zijn minst niet in de weg staat, beschikbaarheid van financiering en een efficiënte marktordening. Dat leidt als het goed is weer tot meetbare vooruitgang: een stijging van de arbeidsproductiviteit, mooiere en betere producten en diensten.

Meten van innovatie

Nederland is een innovatief land, met zeer productieve mensen en bedrijven. Nederlandse bedrijven die mondiaal toonaangevend zijn, zijn vaak ook innovatieve bedrijven die juist in Nederland te vinden zijn. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de F&A-sector in Nederland: een sector met een hoge arbeidsproductiviteit mede door het gebruik van de modernste technieken, die grotendeels ook in Nederland worden bedacht. 

De resultaten van Nederland op de verschillende innovatieranglijsten zijn gemengd, afhankelijk van de gekozen definities (zie bijvoorbeeld WEF, 2015; GII, 2015; EU, 2015). Zo scoren Nederlandse bedrijven gemiddeld niet hoog op R&D-uitgaven (figuur 1) of op manieren van innoveren (figuur 2) ten opzichte van andere landen in de eurozone.

Figuur 1: Investeringen in R&D
Figuur 1: Investeringen in R&DBron: OESO
Figuur 2: Bedrijven naar hoofdtypen van innovatie, 2012
Figuur 2: Bedrijven naar hoofdtypen van innovatie, 2012Bron: Eurostat (Cis), bewerking Rathenau

Dit is echter maar een deel van het beeld. Als we bijvoorbeeld kijken naar de effectiviteit van de onderzoeksbestedingen, dan zien we dat het aantal patentaanvragen van Nederlandse bedrijven per miljard euro aan R&D-uitgaven hoog is (figuur 3). Op bredere maatstaven van ‘innovatiekracht’, zoals de Global Innovation Index (figuur 4), scoort Nederland nog beter.

Figuur 3: Aantal aangevraagde EPO patenten per mld euro aan R&D-uitgaven door bedrijven
Figuur 3: Aantal aangevraagde EPO patenten per mld euro aan R&D-uitgaven door bedrijvenBron: Eurostat
Figuur 4: Global Innovation Index, 2014
Figuur 4: Global Innovation Index, 2014Bron: GII
Figuur 5: Innovatievermogen volgens GII-subindices
Figuur 5: Innovatievermogen volgens GII-subindicesBron: GII, 2015

Dat Nederland op dit soort brede indices beter scoort, heeft te maken met het feit dat de voorwaarden om te komen tot innovaties hierin worden meegenomen (zie bijvoorbeeld ook de index van het World Economic Forum, waar Nederland op nummer vijf staat). Zo scoort Nederland in internationaal opzicht relatief goed op het gebied van instituties, de ontwikkeling van de markt (inclusief financiering) en de kennisinfrastructuur.

Figuur 5 geeft op basis van de subindices van de Global Innovation Index een beeld van de bredere prestaties van het Nederlandse innovatievermogen. 

Het beeld dat hieruit naar voren komt, is dat Nederland het goed doet op het gebied van de output (creatieve output –zoals de online creatieve sector– en kenniscreatie, diffusie en impact van kennis). Deze twee onderdelen wegen voor de helft mee in de GII zoals afgebeeld in figuur 4 en daar heeft Nederland zijn hoge score aan te danken. Op innovation inputs (de andere categorieën) scoort Nederland aanzienlijk minder goed. De investeringen in R&D vielen daarbij al eerder op, maar dit geldt ook voor het tertiaire onderwijs (combinatie van deelname- en kwaliteitsindicatoren) en de indicatoren die duiden op een markt die innovatie stimuleert, zoals de beschikbaarheid van krediet of de beschikbaarheid van (venture) kapitaal.

De innovatie-output van het Nederlandse bedrijfsleven is, zeker gezien de inputs, goed te noemen. Er valt echter nog wel wat te verbeteren aan de randvoorwaarden voor innovatie.
De afgelopen jaren is er dan ook behoorlijk wat geschreven over innovatiemogelijkheden voor Nederland en innovatiebeleid (WRR, 2013; AWTI, 2014; CPB, 2015, 2016). Deze studies en aanbevelingen gaan vooral in op de mogelijkheden om innovatie beleidsmatig te stimuleren. In CPB (2016) wordt gewezen op de drie manieren waarop de overheid daaraan kan bijdragen. Ten eerste zijn dat goede randvoorwaarden, zoals de bescherming van intellectueel eigendom, een goed opgeleide bevolking en regels die innovaties niet in de weg staan. We noemen dat hier ook wel de ‘toverstokjes’. Ten tweede kan de overheid innovatie stimuleren door belastingmaatregelen of subsidies, leningen of participaties. De derde manier is zelf kennis te organiseren. Denk daarbij aan fundamenteel onderzoek, maar bijvoorbeeld ook aan instituten voor toegepast onderzoek.

Beter beleid kan bijdragen aan een innovatievere economie. De mogelijke bijdrage ervan moet echter ook niet worden overschat. Ten eerste omdat de Nederlandse innovatie-output al goed scoort. Ten tweede omdat innovatie een onvoorspelbaar proces is. 

Toverwoord 2: Nieuwe businessmodellen

Het businessmodel is het tweede toverwoord van vooruitgang. Innovatie komt niet zomaar uit de lucht vallen, hoewel je dat bijna zou denken als je sommige macro-economische modellen moet geloven. Hierin is innovatie vaak niets anders dan een onafhankelijke (exogene) parameter die er op basis van het verleden in wordt gezet. In de praktijk is innovatie een proces van proberen, van interacteren, combineren en vooral veel leren. Niet zozeer uitvinden, maar het op een rendabele manier aan de man weten te brengen van nieuwe, vernieuwde of vernieuwende producten en diensten is de weg om te innoveren. Centraal staat daarbij het businessmodel van de onderneming, hier opgevat als de manier (organisatie, strategie, input) waarop een bedrijf waarde weet te creëren voor de klant.[1] Het gaat daarbij niet alleen om het verdienmodel. Dat is alleen maar de resulterende netto inkomensstroom voor de ondernemer. Die waarde die wordt gecreëerd door een businessmodel leidt tot een stijging van de arbeidsproductiviteit, de macro-economische interpretatie van vooruitgang. Innovatie zorgt ervoor dat die waarde zowel qua product als qua proces kan verschuiven. Dit gaat via twee wegen. Ten eerste moet de bedrijfsvoering om kunnen gaan met een omgeving die onzeker is en snel verandert: een flexibel en weerbaar bedrijfsmodel is nodig. Ten tweede kunnen door een veranderende omgeving nieuwe businessmodellen ontstaan.

Flexibele businessmodellen

Door internationalisering –producten die steeds vaker uit stukjes worden samengesteld die overal ter wereld zijn gemaakt, ICT die leidt tot gemakkelijker internationaal concurreren en zaken doen– hebben steeds meer bedrijven toegang tot dezelfde technologieën en dezelfde markten. Het effect daarvan is dat een concurrentievoordeel steeds belangrijker wordt: de goedkoopste, beste, of slimste zijn vormt het onderscheidende vermogen. En om dat te worden, moet een bedrijf andere dingen doen dan de concurrentie. Of natuurlijk dezelfde dingen beter.

Veranderende technologieën dragen er sterk aan bij dat de levenscyclus van producten steeds korter wordt en daarmee dat de behoefte aan permanente aanpassingen stijgt. Een belangrijke motor achter veel van deze veranderingen is ICT. Dankzij ICT zijn de transactiekosten enorm gedaald en dat heeft grote consequenties voor de kennis-, informatie- en entertainmentindustrie. Daarbij komen ook de enorm gedaalde productiekosten, waardoor ieder individu nu bij wijze van spreken een filmstudio, uitgeverij of muziekstudio aan huis kan hebben.

Mede hierdoor neemt de dynamiek binnen veel sectoren toe. Dat is onder andere terug te zien aan de omlooptijd van producten en diensten (met een daarbij behorende kortere terugverdientijd) en aan het marktleiderschap van bedrijven. Het percentage ondernemingen dat een top-drie-positie in zijn markt in vijf jaar verloren zag gaan, is tussen 1970 en 2010 verdubbeld (BCG, 2012). De winnaars van vandaag blijken dus steeds minder vaak de winnaars van morgen te zijn. De kans dat het grootste bedrijf in een sector ook het meest winstgevende is, is nu ongeveer dertig procent en dat was in de jaren negentig nog vijftig procent. Voor Nederland geldt die toegenomen dynamiek ook. Zo steeg het aantal bedrijfsfaillissementen de afgelopen twintig jaar met vijftig procent (na correctie voor conjunctuur en toename van het aantal ondernemingen; BCG, 2012). Ook bij de AEX-index is dit waarneembaar. Van de oorspronkelijke 25 fondsen uit 1989 maken er anno 2015 nog maar 7 deel uit van deze index.

Zo kent de mobiele telefonie stormachtige ontwikkelingen: de winnaars van vroeger, zoals Nokia of Blackberry, zijn de verliezers van vandaag. De snelheid waarmee een winnaar een verliezer kan worden, neemt door technologische ontwikkelingen toe. Ook in de fintech-sector gaan de ontwikkelingen razendsnel (PWC, 2016).

Door deze ontwikkelingen zijn de flexibiliteit van een businessmodel en het adaptievermogen van een gehele onderneming van groot belang (Hardonk, 2014; Ramkisoensing et al., 2016). Bedrijven hebben daarbij de keuze waar ze op focussen: hun eigen interne organisatie flexibiliseren, of ook de klantrelatie met toeleveranciers en/of eindklanten (Mason et al., 2012). Het eigen businessmodel aanpassen kan onder andere door flexibilisering van het personeelsbestand, het afstoten van assets en een efficiënter voorraadbeheer, een flexibelere ‘lean’ manier van organiseren of een flexibelere inrichting van de balans door meer zekerheid in te bouwen. Flexibiliteit kan ook worden gecreëerd door samenwerking in de keten (bijvoorbeeld meer uitbesteden, flexibiliteit in afspraken met leveranciers) of flexibeler inspelen op de klantbehoefte.
Flexibele businessmodellen zijn daarbij vaak een reactie op veranderende marktomstandigheden en geen innovatie op zichzelf.

‘Disruptieve’ nieuwe businessmodellen

Daar waar flexibele businessmodellen deels het defensieve antwoord op innovatie zijn, zijn disruptieve nieuwe businessmodellen juist het offensieve antwoord op veranderingen in de economie: dit zijn ondernemers die juist kansen zien in de veranderende werking van de economie; ze zien nieuwe manieren om waarde te creëren. Bij flexibele businessmodellen blijft de waardepropositie, de manier waarop een bedrijf waarde toevoegt, nagenoeg hetzelfde. Bij nieuwe businessmodellen gaat het om nieuwe manieren van waardecreatie.

Box 2: Startups

De rol van startups is hierbij belangrijk (Giesbergen, 2016). In zo’n ecosysteem van flexibele businessmodellen komen ze gemakkelijker tot bloei. Maar startups zijn juist ook de bedrijven die radicale innovaties en verdienmodellen weten te realiseren. Voor bestaande bedrijven is dit vaak lastiger, omdat ze gebonden zijn aan het bestaande verdienmodel: de kennis, organisatiestructuur en bedrijfsvoering laten zich niet zo gemakkelijk radicaal omgooien. Het huidige verdienmodel is vaak nog niet helemaal dood (wel eindig) en de ‘incumbents’ – de huidige spelers – hebben vaak geen belang bij verandering: hun positie staat op het spel.

Deze startups werken steeds vaker op basis van nieuwe verdien- en businessmodellen, die niet helemaal te volgen zijn volgens de traditionele zienswijze.

Twee belangrijke factoren spelen bij de nieuwe manier van waardecreatie een grote rol: duurzaamheid en technologie. Deze twee factoren leiden tot een paar grote veranderingen in waardecreatie.

  • Het transactiemodel: de relatie tussen klant en producent staat hierin centraal (figuur 6). In aanvulling op de traditionele transactiemodellen, die meestal waren gericht op de klant versus een bedrijf (B2C) en bedrijven onderling (B2B), ontstaan nu ook steeds meer transactiemodellen waarbij het bedrijf niets anders is dan een platform (C2C) of waar consumenten voor een bedrijf produceren (C2B). Tal van voorbeelden van dit soort nieuwe transactiemodellen zijn te noemen. Van Airbnb tot Peerby en snappcar (Stegeman, 2015).
  • Het verdienmodel: veelal samenhangend met het transactiemodel verandert vaak ook het verdienmodel. Denk daarbij bijvoorbeeld aan veel internetplatforms, van Facebook tot Marktplaats, waar de primaire functie (een C2C-transactie of -interactie) niet de inkomenstenbron vormt. Inkomsten komen vaak uit advertentie-inkomsten, het leveren van aanvullende diensten of het verkopen van ‘big data’. Voor ICT-bedrijven geldt daarbij vaak het ‘mushroom-model’: weinig resources, een kleine organisatie en veel, soms heel veel, klanten. En die klanten zijn ook nodig om überhaupt een verdienmodel te hebben. Gevolg hiervan is ook dat het vaak een zeer vluchtig verdienmodel kan zijn. De overstapbarrières van klanten worden immers niet bepaald door de aanbieder van het platform, maar door de sociale omgeving: als veel klanten overstappen naar een beter platform, is het verdienmodel weg.
  • De waardepropositie: veel nieuwe businessmodellen creëren meervoudige waarde: niet alleen financiële, maar bijvoorbeeld ook sociale of ecologische (Jonker, 2014). Dit zijn businessmodellen die een verdienmodel hebben dat innoveert door een maatschappelijk probleem expliciet als uitgangspunt te stellen, zoals sociale ondernemingen dat doen (Stegeman, 2015).
Figuur 6: Nieuwe bedrijfsmodellen
Figuur 6: Nieuwe bedrijfsmodellenBron: Rabobank

Een andere manier van waardecreatie is verhuren in plaats van verkopen. Een andere eigendomsvorm leidt tot een andere waardepropositie (van product naar dienst) en een ander verdienmodel (van verkoop naar verhuur).

Waar dit soort modellen nieuwe waarden weten te bieden en/of transactie- of productiekosten weten te verlagen, dragen zij uiteindelijk bij aan de welvaart. Vaak gaat de introductie van deze nieuwe manieren van waardecreatie gepaard met een vernietiging van de oude manier: daarom worden deze businessmodellen ook vaak ‘disruptief’ ofwel ontwrichtend genoemd.

Box 3: ReSOLVE: een rijtje nieuwe businessmodellen

Recent wordt er vooral op het vlak van de circulaire economie nagedacht over nieuwe businessmodellen. Een aantal van bovengenoemde ontwikkelingen komt daarbij samen in nieuwe businessmodellen: nieuwe waardeproposities. Stegeman (2015) gaf een overzicht van vijf businessmodellen. Een andere indeling is die van EMF (2015) en Lewandowski (2016) geeft een totaaloverzicht. Allerlei soorten ‘disruptieve’ businessmodellen zijn hierin te vatten. Uitgaande van EMF (2015) zijn hier onder het acroniem ReSOLVE zes nieuwe businessmodellen weergegeven.

<br>

Wat deze modellen, zeker in de categorieën Share, Optimise, Virtualise en Exchange op dit moment met elkaar gemeen hebben, is dat ze ‘disruptief’ zijn ten opzichte van bestaande business. Het zijn in deze categorieën ook vaak ‘branchevreemde’, door technologie gedreven startups die de oude bedrijven of industrie het vuur aan de schenen leggen. Denk daarbij aan Airbnb, Uber, Spotify, online shopping et cetera.

Voetnoot
[1] We duiden het belang van businessmodellen hier vooral macro-economisch. In de academische literatuur is nog een heel debat gaande over wat exact de definitie is van een businessmodel (Zott et al., 2011). In de praktijk wordt naast andere modellen (Mandour et al., 2012) vaak het Business Model Canvas (BMC) gebruikt om tot inzicht in een businesscase te komen (Osterwalder en Pigneur, 2009). 

Het toverstokje: wegnemen van hobbels voor innovatie

Innovatie gaat niet helemaal vanzelf en nieuwe businessmodellen komen er ook niet altijd vanzelf. De toverwoorden van vooruitgang hebben af en toe hulp nodig van een toverstokje. Dat begint met de mensen die er werken. Goed opgeleide mensen zijn de sleutel tot innovatieve bedrijven. Dat wil niet zeggen dat we allemaal techneuten nodig hebben voor innovatie. Creatieve geesten, maar ook mensen die goed kunnen organiseren zijn essentieel voor innovatie. Zoals uit figuur 5 bleek, valt daar voor Nederland nog zeker wat te winnen.

Ten tweede is een cultuur nodig die is gericht op vernieuwing en het mogen falen. In een organisatie die is gericht op het afvinken van lijstjes, waar verandering en vernieuwing vooral worden gezien als bedreigend en in strijd met de huidige ‘orde’, kunnen innovatieve medewerkers hun ei niet kwijt. Innovatie is gebaat bij een zekere mate van anarchie. Die natuurlijk wel op een gegeven moment moet worden ‘opgestrakt’ om te leiden tot een winstgevend verdienmodel.

Ten derde dienen de goede plannen ook te worden gefinancierd. Die uitdaging geldt vooral voor de startups en kleinere bedrijven. Het Nederlandse bedrijfsleven maakt in het algemeen relatief veel gebruik van bancaire kredieten in vergelijking met andere vormen van financiering. De omvang van nieuwe financieringsvormen is nog beperkt tot enkele honderden miljoenen euro’s; een factor duizend kleiner dan conventionele financiering (Treur, 2014). Ondanks de nog beperkte omvang kunnen nieuwe financieringsvormen in de toekomst bijdragen aan het groeipotentieel van ondernemingen. Vooral crowdfunding kan met name voor startende ondernemingen een interessante financieringsoptie zijn daar het risico over een grotere groep investeerders wordt gespreid. Zo kan een dergelijk bedrijf gemakkelijker aan de noodzakelijke financiering komen in tegenstelling tot een situatie met slechts een kredietgever, die het risico op wanbetaling minder goed kan inschatten, waardoor de kans op financiering kleiner is.

Literatuur

AWTI, 2014, Balans van de topsectoren 2014. AWTI.

BCG (2012). NL2030: Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel. BCG, Amsterdam.

CPB (2015). Financiering van start-ups en venture capital, CPB notitie. CPB: Den Haag.

CPB (2016). Kansrijk innovatiebeleid. CPB boek. CPB: Den Haag.

EU (2015). Innovation Union Scoreboard 2015. EU: Brussel.

Ellen McArthur Foundation (2015). Growth Within: A circular economy vision for a competitive Europe. EMF.

Giesbergen, B. (2016). Ondernemerschap als sleutel voor meer verdienvermogen. Rabobank Themabericht. Rabobank: Utrecht.

GII (2015). The Global Innovation Index: Effective Innovation Policies for Development. Fontainebleau, Ithaca, and Geneva.

Hardonk, A. (2014). ‘Connected everything’ vereist flexibele businessmodellen. Rabobank: Utrecht.

Jonker, J. (2014). Nieuwe Business modellen: samen werken aan waardecreatie. Nijmegen: stichting OCF 2.0 en Academic Service.

Lewandowski M. (2016). Designing the Business Models for Circular Economy—Towards the Conceptual Framework. Sustainability 2016, 8, 43.

Mandour, Y., K. Brees, R. Wenting (2012). Groeimodellen: Creëer nieuwe businessmodellen. ICSB.

Mazzucato, M. (2013). The Entrepreneurial State: debunking public vs. private sector myths. Anthem Press.

OESO (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition. OECD: Parijs.

Osterwalder, E. en Y. Pigneur (2009). Business Model Generation.

PBL en Ruimtevolk (2015). Verkenning kernelementen voor succesvolle innovatiemilieus.

Ramkisoensing, K., A. Hardonk (2015). Concurrentievoordeel door flexibilisering, Rabobank: Utrecht.

Stegeman, H. (2015). Social Enterprises: Hip, hype of houdbaar? Rabobank Special. Rabobank: Utrecht.

Stegeman, H. (2015). De potentie van de circulaire economie. Rabobank Special. Rabobank: Utrecht.

Stegeman, H. (2016). Megatrend 4 - De toekomst van innovatie: gaat nu echt alles sneller?Rabobank Special. Rabobank: Utrecht.

Treur (2014). Financiering van het MKB: opties in kaart. Rabobank Special. Rabobank: Utrecht.

WEF (2015). Global Competitiveness Report 2015. WEF: Geneve.

WRR (2013). Naar een lerende economie: Investeren in het verdienvermogen van Nederland, Amsterdam Unversity Press.

Zott, C., R. Amit, L. Massa (2011). The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management. Vol. 37 no. 4. 1019-1042.

Delen:
Auteur(s)
Hans Stegeman
RaboResearch Nederland Rabobank KEO
088 726 7864

naar boven